Menu

Tips van een Business Manager Logistiek en een CFO

ROI (Return On Investment) is altijd lastig aan te tonen, vooral als het gaat om investeringen nu, die in de toekomst een bepaald resultaat moeten opleveren. Toch is het iets dat u redelijk overtuigend moet kunnen voorspellen, als u een CEX of Finance Manager wilt overtuigen om een bepaalde investering te doen. De beperkingen van een ROI-berekening, en tips om die toch zo sterk mogelijk te maken.

De beperkingen van een ROI-berekening

De winst of omzet die een bepaalde beslissing extra oplevert, of de kosten die u bespaart zijn lastig (of eigenlijk: vrijwel onmogelijk) hard te maken. Dat komt voort uit het simpele feit dat u werkt op basis van een model en aannames die per definitie niet waterdicht de werkelijkheid duiden. Het is altijd belangrijk om uzelf eraan te herinneren dat ‘je niet weet wat je niet weet’. Niels Janssen en Daan Krijnen – respectievelijk Corporate ICT Manager en Manager Project- en Productontwikkeling bij Koninklijke Rotra – zeggen in de case study van hun integratieproject het volgende in deze context:

Niels Janssen: “Wees in je communicatie naar het management en de rest van de organisatie reëel over de verwachtingen en resultaten. Beloof geen gouden bergen in termen van ROI. En besef:

ROI is echt een finance-begrip. Dat kun je niet op IT toepassen, dat is een fabel.

Waar het op neerkomt is: we moeten mee. Als onze concurrenten een investering doen in bepaalde technologie, en wij doen het niet, dan blijven we gewoon achter. Dat kun je niet vastpinnen op een bepaalde ROI.”

Daan Krijnen: “Daarnaast zit je met het probleem van de valse vergelijking. Je kunt achteraf nooit weten of de alternatieve keuze beter zou zijn geweest. Je maakt namelijk één keuze en alleen de resultaten van die keuze, zul je kennen. We zullen bijvoorbeeld over vier jaar niet kunnen zeggen dat Trump wel of niet een betere keuze is geweest als president voor de VS dan Hilary Clinton.”

Tips voor het berekenen van de ROI

Toch blijft het een vraag waarop u een goed gefundeerd antwoord moet kunnen bieden. “Wat is de winst of de besparing die deze investering ons op gaat leveren?” Afhankelijk van hoe sceptisch degene is die u tegenover zich heeft, moet u anticiperen op veel vervolgvragen na deze. Mark van Veen, Business Manager logistiek bij Motion10, en Edgar den Heijer, CFO bij Motion10, bieden u hieronder enkele tips. Hoe kunt u de ROI van een investering aantonen, met bovenstaande beperkingen in het achterhoofd?

Drie categorieën van ICT-projecten

Mark en Edgar onderscheiden drie types investeringen in (ICT) projecten. Het onderscheid zit hem in  het primaire doel van het project. Ten eerste zijn er productiviteitsprojecten, ten tweede projecten die u doet om ervoor te zorgen dat uw organisatie niet achter gaat lopen, en ten derde diepte-investeringen in puur innovatieve (first-mover) projecten. De drie categorieën vereisen een verschillende aanpak bij het voorspellen en doorrekenen van de ROI.

  1. Productiviteitsprojecten
    Mark van Veen: “Sommige projecten hebben echt een ROI. Bijvoorbeeld productiviteitsprojecten: met minder mensen meer doen. Deze projecten heb je altijd redelijk makkelijk verkocht in je organisatie. Het gaat dan puur om het uitrekenen op basis van hoeveel FTE’s je gaat besparen. Of de efficiency besparing: je kunt uitrekenen hoeveel tijd je mensen gaan besparen. Maar dan moet je wel eerst goed meten hoeveel tijd je mensen nu kwijt zijn, bijvoorbeeld aan het zoeken naar informatie, of in de logistiek het aanmaken van een artikel. Vaak hebben organisaties dat soort metrics nog helemaal niet goed inzichtelijk.”
  2. Bijblijven
    Mark: “Sommige projecten hebben geen duidelijke ROI, die doe je om bij te blijven. Dan is je ROI: geen klanten kwijtraken. Dat klinkt flauw, maar dat is echt zo. Precies wat Niels in de case van Rotra ook zegt. Dan moet je aannemelijk maken dat je een specifieke set klanten kwijtraakt, als je aan bepaalde eisen vanuit die klant niet kunt voldoen. In de logistiek kan dat betekenen dat je moet investeren in een EDI-koppeling. Of breder: investeren in API’s, of in de nabije toekomst in koppelingen via de Blockchain.

 

Het gaat in zo’n geval om het behouden van bestaande klanten. Als je niet meegaat in ontwikkelingen die in jouw markt spelen, kun je straks niet meer tegen een goedkopere aanbieder concurreren. Hoeveel winst maak je op die set van huidige klanten? Dat is dan je opportunity cost.”

Edgar: “Dit kan ook een strategische keuze zijn. Wil ik vooroplopen of kijk ik het nog een paar jaar aan op deze manier, en kijk ik bij die tijd of ik alsnog moet investeren?”

  1. Innovatieve projecten
    Mark: “De derde categorie, dat zijn de echt innovatieve projecten. Dan doe je een diepte-investering, bijvoorbeeld over drie jaar. Zo’n investering draait om het opbouwen van vernieuwende dienstverlening. Daarmee bouw je dan concurrentievoordeel op.” Edgar: “Bij dit soort investeringen moet jouw plan passen bij de bredere visie en strategie; waar wil je als bedrijf naartoe?”Als uw project de ontwikkeling van een echt vernieuwende dienst of product betekent, loont het de moeite om een goed uitgewerkt business plan te maken. U bekijkt dan het marktpotentieel, onder andere door enquêtes en interviewonderzoek uit te voeren onder de beoogde doelgroep. U onderzoekt daarbij ook letterlijk bij welke prijs men bereid zou zijn om uw nieuwe dienst of product af te nemen. Vaak ontbreken echter de resources om dergelijk uitvoerig onderzoek te doen.

Edgar: “Vaak gaat het dan om desk research naar een bepaalde markt, waar je marktaandeel in wilt gaan opbouwen. Van die markt is bekend hoeveel omzet die waard is, dus dat betekent dat je kunt voorspellen hoeveel omzet en winst je kunt gaan maken. Aannemelijk maken dat je een bepaald percentage marktaandeel pakt, is dan wel enigszins nattevingerwerk.”

Op de lange termijn beïnvloeden, en korte termijnwinst benadrukken

Mark en Edgar geven ten slotte nog wat algemene tips voor het overtuigen van de financiële directieleden in uw organisatie. Edgar: “Wat vaak meetelt is: wat levert het op korte termijn op? Dat is wel iets waarmee je een meer financieel denkend directielid over de streep kunt trekken, vooral bij investeringen waarbij de toekomst minder duidelijk te voorspellen is.”

Mark: “Je moet nooit plompverloren met een plan komen. Je moet je ideeën bij voorbaat al bij mensen in de week leggen. De bijbehorende bedragen over de loop van bijvoorbeeld een halfjaar ook al een paar keer noemen.” Edgar vult aan: “En je moet mensen er in de loop van de tijd al bij betrekken. ‘We willen dit en dit bereiken, dat verbeteren; wat kun jij daarin betekenen?’”