Menu

Future: Fast Forward - Interview met Roel Stavorinus

In een wereld die continu verandert, en waarin we steeds meer organisaties steeds mooiere innovaties zien realiseren, is het soms nuttig om een vooruitblik naar de toekomst te doen. In een serie interviews sprak ik met een aantal visionairs op het gebied van data en innovatie, met als rode draad één centrale vraag: hoe ziet het werken en leven in organisaties er over tien jaar uit?

Roel Stavorinus is design- en communicatiestrateeg met een specialisatie in organisatie-identiteit. “Ik ga met organisaties op onderzoek uit, en ik help ze te structureren. Vanuit de inzichten die daar uitkomen, help ik ze keuzes maken op het terrein van communicatie, marketing en design.”

“Belangrijke vragen die ik steeds stel zijn: Wat is er écht? En kunnen we dat op zo’n manier naar buiten brengen dat mensen het ook zien, herkennen, en geloven? Dat is voor mij belangrijk: dat het klopt.”

Ik heb met Roel een gesprek over de toekomst: frictieloze ervaringen voor de klant en de empathie en nieuwsgierigheid die we ons eigen moeten maken om die te bereiken.

Frictieloze customer experience

Hoe ziet de toekomst van organisaties en dus ook van marketing eruit?

Full keynote: Customers the day after tomorrow | Steven van Belleghem

Roel: “Ik werd laatst geattendeerd op een presentatie van Steven van Belleghem over de toekomst, en die raakte mij. Het bevestigde wat ik zelf ook denk. Wat essentieel wordt in de nabije toekomst is de klantervaring of de klantreis, op elke mogelijke manier waarop die klant in aanraking komt met een organisatie. Dat moet effortless zijn. Daar mogen geen barrières tussen zitten.

Mensen moeten geen hordes hoeven nemen. Wat het ook is; of je iets wilt boeken, je hebt informatie nodig; wat dan ook. Ik denk dat mensen in 2028 niet meer accepteren dat ze ergens op moeten wachten, of dat de interactie met een organisatie of merk niet gladjes verloopt.”

 

De transformatie is al gaande

“Heel veel van wat je nu ziet gebeuren is de opmars daarnaartoe. Kijk naar jezelf: als jij een hotel moet boeken voor een reis dan ga je waarschijnlijk ook naar Booking.com. Waarom bel je niet met het Sheraton om daar te boeken? Omdat Booking.com een veel eenvoudiger interface heeft waar je direct de alternatieven kunt vergelijken, en waar je in twee clicks je kamer hebt geboekt. Om vervolgens weer net zo makkelijk data aan te passen of van hotel te veranderen. Allemaal binnen dezelfde app.

Mensen verwachten dat dat soort zaken in de toekomst soepel gaan. Dat bewijst het gevoel en het begrip van een organisatie voor jouw wens, jouw behoeften.

Het wordt nog heel moeilijk voor bedrijven om dat waar te maken. Dat concept waar we het binnen marketing al 40 jaar over hebben, ‘het gaat om de wens van de klant’? Ja, ammehoela. Het gaat om organisaties, ondernemers, díe willen bepaalde dingen. En de vraag is dan vervolgens of de wens van de klant daar een beetje op aansluit.”

Waarom nu?

Ik vraag Roel waarom de verschuiving naar een wereld waarin de wens van de klant en een frictieloze ervaring voor de klant wél echt het verschil gaat maken, binnen de komende tien jaar zal plaatsvinden. Zijn antwoord baseert hij op het samenvallen van enkele belangrijke trends.

Onze verwachtingen stijgen

“Als je kijkt naar de ontwikkelingen in de afgelopen 100 jaar in marketing dan zie je dat de dingen nu  in een exponentieel tempo versnellen. Organisaties die beschikken over grote en professionele marketingafdelingen zoals KLM Air France, RABO, ING en Achmea, zijn allemaal hun afdelingen aan het veranderen of zelfs aan het opdoeken.

En die verandering gaat bijna altijd de kant op van customer experience, customer relations, customer journey. Het werken met de klantreis wordt belangrijker. Ervoor zorgen dat op alle mogelijke momenten waarop een klant in aanraking komt met de organisatie of het merk, zijn ervaring optimaal is. En dan gaat er natuurlijk ook weleens iets mis. Maar dat is niet zo erg als je er maar aandacht voor hebt en die negatieve ervaring weet om te buigen naar een positieve. Een prachtig principe daarbij is de peak-end rule.”

Cognitive Biases: Peak-End Effect

“Het ijsje bij IKEA is een typisch voorbeeld daarvan. Wat belangrijk is, is dat je die mensen aan het einde van om het even welke interactie weg laat gaan met een positief gevoel over alles dat gekoppeld zit aan je merk. Het gaat erom wat voor gevoel je iemand geeft bij een interactie.”

Simpliciteit in User Experience

“Denk ook aan hoe je de gehele interactie zo soepel mogelijk kunt laten verlopen. Dat heeft veel te maken met hoe je je product of dienst presenteert. Denk eens aan de complexiteit van wat er achter de schermen bij Google allemaal moet gebeuren voordat jij een resultaatpagina te zien krijgt nadat je een zoekopdracht hebt ingevoerd. Maar daar merk jij als gebruiker helemaal niets van.

De interface van Google is zo ongelooflijk simpel. Dat is het niveau van simpliciteit dat we met zijn allen zijn gaan verwachten.”

Gemakkelijke, supersnelle service is technisch mogelijk

“Die maatschappelijke trend dat wij dat allemaal zo verwachten, komt samen met de technologische trend dat je nu met een druk op de knop morgen een boek in je brievenbus kunt verwachten. Mensen raken heel snel gewend aan wat er allemaal kan. Als ik nu bij een mindere concurrent van Bol.com iets bestel, en dat komt na vier dagen binnen denk ik ‘what the f*ck’.

Terwijl als we vier jaar geleden op een dergelijke site kwamen en er stond iets als ‘ná 8 uur ’s avonds besteld, wordt uw boek overmorgen geleverd’- dan hadden we gedacht ‘what the f*ck: je kunt gewoon nog na 8 uur bestellen!?’ Verwachtingen veranderen razend snel. Er is een continue wisseling van wat het nieuwe normaal is.

Het gaat dus om de ontwikkeling in technologie, de manier waarop mensen daarmee werken, ons welvaartsniveau en wat dat doet met verwachtingen. Dit alles betekent dat het voor heel veelorganisaties een ongelooflijke uitdaging wordt om relevant te blijven. Omdat zij gewoonweg niet zo empathisch zijn, of onderzoekend genoeg om te willen begrijpen wat hun klanten willen.”

Grote verandering voor organisaties

“Wat er dan verandert aan de manier waarop mensen in organisaties over tien jaar waarde toevoegen?

Ik weet nog niet eens of het voor consumenten zoveel anders wordt: misschien nog sneller, nog iets meer geënt op hun behoeften, enzovoorts. Ik stel me voor dat de veranderingen voor organisaties groter worden. Zijn organisaties werkelijk in staat om zo empathisch, nieuwsgierig, wendbaar, flexibel en anticiperend te zijn? Kunnen ze die vraag wel aan? Als ze dat niet kunnen, wordt het denk ik een hele harde, zakelijke tijd en zullen veel organisaties omvallen die het tempo niet bij kunnen benen.”

Empathie en ethiek

“Ik ben heel sceptisch over het vermogen van veel mensen – en dus organisaties – om werkelijk empathisch te zijn. Om te begrijpen wat de ander nodig heeft, of om überhaupt te willen begrijpen wat de ander nodig heeft. Maar ik weet niet of dat nu zoveel consequenties gaat hebben voor business modellen of voor de omvang van organisaties in de toekomst.”

Seamless samenwerken

Hoe zullen mensen in organisaties met elkaar samenwerken in een toekomst waarin het zo belangrijk is om de ervaring voor de klant zo soepel en eenvoudig mogelijk te maken?

Roel: “Volgens mij wordt het een soort Gesamtkunstwerk: dat kun je onmogelijk alleen doen. Dat vraagt een excellente operatie. En ik denk dat je op eenzelfde manier samenwerkt als de manier waarop ik net omschrijf dat je voor de klant waarde toevoegt. Dus: op het juiste moment, met de juiste persoon, via het juiste kanaal samenwerken – seamless – in dienst van die klant.

Ik denk dat er een tendens gaat ontstaan naar veel meer samenwerking dan nu het geval is. En ook samenwerking tussen verschillende disciplines. Ik denk dat het niet anders kan dan dat die zuilen die je vroeger heel sterk had in de toekomst samen zullen gaan; sales, marketing, hr et cetera. Dat je met multidisciplinaire teams samenwerkt op onderdelen van de klantreis.

Net als bij consumenten zullen voor medewerkers in organisaties hun verwachtingen steeds toenemen. Dat heeft consequenties voor hoe je als medewerker wil werken. Ik denk dat mensen daarin veel veeleisender worden.”

Gedwongen verandering

“Organisaties moeten de manier waarop ze mensen in staat stellen om samen te werken dus veranderen vanwege twee redenen. Ten eerste omdat de klant het vraagt. Ten tweede omdat, in welke rol je ook zit – consument, werknemer, werkgever – verwachtingen in rap tempo veranderen.

Waar je vroeger accepteerde dat een bus tien minuten te laat kwam, pik je dat in de toekomst niet meer. Ik moet denken aan het voorbeeld dat laatst in het nieuws was van Japan waar een trein een paar seconden te vroeg vertrok en dat dat tot grote consternatie leidde. We zijn onszelf en onze verwachtingen continu aan het aanpassen. Wij als mens veranderen, en dus ook als consument of klant en als werknemer.

Het is interessant om te zien dat het organisaties nog zelden echt lukt om op die manier samen te werken. Het is makkelijker om het te doen zoals je gewend was.”

Empathie versus cashen

“Ik weet niet zo goed wat ervoor nodig is om dat te doorbreken. Heel veel mensen zijn gewoon opportunistische patjakkers. Mensen zijn te opportunistisch om die samenwerking ten dienste van iemand anders goed uit te voeren. We hadden het daarnet over empathie en inlevingsvermogen. In sommige sectoren zie je dat sporadisch terug, maar in de financiële niet of nauwelijks.

Ik kan er met mijn kop niet bij dat bestuurders van banken hun voorbeeldfunctie niet herkennen, en menen enorme bonussen te moeten cashen terwijl gewone medewerkers geen loonsverhoging krijgen vanwege tegenvallende bedrijfsresultaten. Dat getuigt van een totaal gebrek aan visie. Waarom stop je die bonus niet in de ontwikkeling van je mensen?

Empathie en samenwerken staan haaks op cashen, opportunisme, en ego. Ik denk dat het ook geldt voor piloten bij KLM-Air France. Als jij als piloot al 350.000 euro per jaar verdient, en je legt met zijn allen dat bedrijf plat met de serieuze consequentie dat het voor iedereen het voortbestaan van het bedrijf in gevaar brengt. Hoe dan? Dat begrijp ik niet. V&D nog niet zo lang geleden: het personeel kiest liever voor 400 ontslagen dan voor een beperkt loonoffer voor iedereen. Opportunistische rimbam gekoppeld aan kansberekening. ‘Ik hoor vast niet bij die 400’.”

Opportunisme tegengaan

“Wat misschien wel hoopvol is: het zou best kunnen dat de markt dat soort gedrag hard gaat afstraffen. Dat type opportunisme. Ik denk namelijk dat je dat er niet zonder meer uit kiepert. Misschien als er een enorme incentive is om dat opportunisme vaarwel te zeggen, kan het beteugeld worden. Zo’n incentive zou kunnen zijn: het voortbestaan van je bedrijf, enorme winsten of tevreden medewerkers.

Stel je voor: winst als manier om opportunisme te beteugelen. Dat is een mooie paradox.”

Nieuwsgierigheid

Ik vraag Roel welke typen mensen en welke competenties organisaties nodig hebben om succesvol te kunnen zijn in de toekomst. “De competentie waar iedereen het verst mee komt is nieuwsgierigheid, als je ‘t mij vraagt. Het is belangrijk dat er veel verschillende menstypen zijn, maar ik denk dat het voor iedereen loont om nieuwsgierig te zijn.

Met nieuwsgierigheid bedoel ik dan zowel analytisch als het menselijke aspect, het empathische. Ik denk dat je daar heel ver mee komt. Nieuwsgierigheid van jou naar je collega’s. Van jou, verder dan die vraag ‘hoe gaat het met je, vandaag?’. Jouw nieuwsgierigheid naar of het antwoord dat je krijgt wel klopt. Nieuwsgierigheid naar ‘waarom werkt iets zo in onze organisatie?’”

De impact van een organisatie

Wat verandert er dan in de verantwoordelijkheid en impact die organisaties hebben voor en op de maatschappij? Roel: “Volgens mij verandert dat niet per se. Bij impact op de maatschappij en verantwoordelijkheid moet ik denken aan het beeld dat ik had bij het laatste Sinterklaasfeest bij Motion10.

Ik weet hoe het er zeven jaar geleden uitzag, en nu. En ik heb er letterlijk naar zitten kijken: al die mensen, stellen met hun kinderen, gezinnen. Al die mensen zijn voor een belangrijk deel afhankelijk van Motion10.

En waarom werken die mensen hier? Omdat ze hun geld willen verdienen, omdat ze plezier hebben in hun werk, omdat ze kennis en ervaring opdoen die ze graag willen ontwikkelen. Dat vond ik een heel mooi beeld. Daar sta je eigenlijk niet zo vaak bij stil. En het staat niet stil, het groeit. Motion10 groeit, jonge mensen komen binnen, vormen gezinnen en die gezinnen groeien weer. Mooi toch?! En als organisatie heb je daar een heel belangrijke rol in.”

Kleur bekennen

“De identiteit van organisaties wordt zichtbaar in symboliek (logo’s, kleur, pand), communicatie, in producten en diensten én, sinds de komst van Internet belangrijker dan ooit, in gedrag. Wat ik hóóp is dat mensen in organisaties meer hun rol gaan nemen. Vroeger zat iedereen achter de façade van de organisatie verstopt. Nu is iedereen van een bedrijf een zichtbaar onderdeel van wat die organisatie is.

Dat vind ik een goeie tendens: het nodigt mensen uit om kleur te bekennen, om zichzelf te zijn en zichzelf te laten zien. En daarmee ook om organisaties uit te kiezen die echt goed bij hen passen. Qua doelen, qua identiteit, qua sfeer en cultuur.”

Empathie voor jezelf

“Omdat er zoveel nep is, omdat je weet dat er heel veel kunstmatig is te creëren, maakt dát straks misschien wel het verschil. Dat echte gevoel dat die mensen zich daar thuis voelen, dat ze zich daar eerlijk en open in kunnen tonen. Misschien nodigt dat mensen wel uit om daar meer open en oprecht in te zijn: over zichzelf, hoe ze in het leven staan; hoe ze in hun werk staan. Wat hun visie is, wat hun mening is. Dat ze daarmee scherper zijn op de keuzes die ze maken: ik werk bij die organisatie, ik zit in dat team, ik word geïnspireerd door die leider. Dat. Empathie gaat natuurlijk vooral over jezelf.

Ik denk dat het goed is voor mensen dat ze de rol en de organisatie vinden die het beste bij hen past en waarin ze zich prettig voelen. Omdat ze dan ook het beste kunnen zijn voor die organisatie of de klant waar de organisatie voor werkt.”

Ik vraag Roel ten slotte waar bedrijven zich nu, voor de komende twee á drie jaar op zouden moeten richten.

Zien we de klant wel?

“Voor mij zijn er twee belangrijke vragen die we onszelf nu moeten stellen. Ten eerste: Doen we nu echt wat we moeten doen om ervoor te zorgen dat we onze klanten goed helpen, inspireren, adviseren et cetera? En ten tweede: Hebben we er echt alles aan gedaan om te zorgen dat we die brug slaan? En dan bedoel ik het ook heel letterlijk in taal, toon, tekst en beeld.

We zijn zo geneigd om vanuit onze eigen preconsumpties en ons eigen perspectief te praten. Maar daardoor zijn we eigenlijk totaal onbegrijpelijk voor de ander.

Dus: echt moeite ervoor doen om je ervan te vergewissen: is dit wel duidelijk voor die ander? Komt dit wel aan, wat ik nu uitzend?

En als je dat heel simpel wil maken: ik denk dat bij veel organisaties veel potentie ligt om meer impact te maken in de levens van hun klanten, om te inspireren, te helpen. Maar: luisteren we wel echt? Zien we de klant wel? Ik weet zeker dat dat meestal niet het geval is. Maar daar liggen kansen.”

'