Menu

Future: Fast Forward - Interview met Isabel Moll-Kranenburg

In een wereld die continu verandert, en waarin we steeds meer organisaties steeds mooiere innovaties zien realiseren, is het soms nuttig om een vooruitblik naar de toekomst te doen. In een serie interviews sprak Motion10 met een aantal visionairs op het gebied van data en innovatie, met als rode draad één centrale vraag: hoe ziet het werken en leven in organisaties er over tien jaar uit?

Isabel Moll-Kranenburg leidt de Finance en Publieke Sector van de Customer Success Unit bij Microsoft. Ze is in die rol verantwoordelijk voor het drijven van digitale transformatie door het leveren van echte businesswaarde van het cloud platform binnen het financiële en publieke domein met een team van Architecten en Datascientists.

Tot voor kort was Isabel actief als Business Group Lead Cloud & Enterprise, verantwoordelijk voor de duurzame groei van het Cloud & Enterprise portfolio van Microsoft.

“De rode draad in mijn carrière is altijd verandering geweest. Verandering binnen IT of met behulp van IT. En die verandering, daar waren altijd drie kanten in betrokken. Als eerste de technologie zelf, als drijver, als tweede de mens en als derde het proces of de organisatie.”

Ik sprak Isabel over de toekomst van mens en machine, van werken in teams en de kracht van het netwerk. En over de toekomst die we volgens haar zouden moeten creëren om ons maximale potentieel te bereiken: een volledige data-cultuur.

 

Het maximale uit jezelf halen met behulp van data

“Bij Microsoft hebben wij als mission statement dat we elke persoon op deze wereld willen ondersteunen het maximale potentieel uit zichzelf te halen. Uit jou als persoon, uit jou als organisatie. Dat betekent dat je gaat na denken over zaken als: Wat wil ik precies bereiken? Wil ik eerder gemaakte keuzes wijzigen?

Dat betekent dat bedrijven ook een perspectief moeten hebben op: Hoe blijf ik relevant? Welk probleem los ik op voor deze klant? Hoe verbind ik echt, en hoe blijf ik mijn klant echt boeien?

Wat je nodig hebt is informatie over hoe jouw klant precies jouw product gebruikt. Wanneer beweegt hij weg van het product, wanneer beweegt hij naar dat product toe? Daarin staat data centraal.”

Naar een echte data-cultuur toe werken

“Als ik over een x-aantal jaren kijk, denk ik dat de beweging die we willen maken – en die ik persoonlijk een hele mooie vind – is dat we moeten toewerken naar een volledige data-cultuur. Dat wil eigenlijk zeggen: dat je als organisatie stuurt richting een rijke ervaring voor je medewerkers en je klanten. En of dat nu op je device is, of in je app, of in je organisatie, maakt dan niet zoveel uit.

Dat betekent dat data dé levensader van bedrijven wordt. Wat je dan wilt bereiken is dat je betekenisvolle verbeteringen gaat zien. Je maakt de weg vrij om echt te kunnen innoveren, omdat je in staat bent om al die data bij elkaar te brengen en dat op de juiste manier tot zijn recht te laten komen.”

De volledige data-cultuur is er volgens Isabel één waarin iedereen vertrouwt op de data, en weet hoe hij of zij beslissingen kan nemen en kan samenwerken op basis van data en met intelligente machines, die deel uitmaken van netwerken waarin en waaraan mensen waarde toevoegen. Ze verwijst naar de visie waarin bijvoorbeeld Cortana, de virtuele assistent op het Microsoft-platform, direct reageert op vragen in ‘natural language’:

Cortana reageert op vragen

Het doel is dat een AI assistent als Cortana in de toekomst simpelweg aangeroepen kan worden in een meeting, en dan als (bijna) volwaardig lid van de groep bij kan dragen. Maar dan vooral op het gebied van het oproepen van cijfers en andere informatie.

Isabel krijgt stralende ogen bij het omschrijven van dat toekomstbeeld; haar visie van een ultieme samensmelting tussen wat mensen bijdragen en wat machines inbrengen, en de manier waarop die samensmelting ons in staat stelt om ons biologische potentieel te maximaliseren.

Je maximale potentieel bereik je alleen in een netwerk

“Op een gegeven moment komt er een grens aan wat je individueel kunt bereiken als persoon, met het intellect dat je hebt. Mijn beleving is dat het individueel intellect nog een klein beetje kan“groeien”, maar de grens is bijna bereikt. Daarom moeten we volgens mij toe naar collectief intellect. Daarvoor heb je drie dingen nodig:

  1. Het netwerk (The Network always wins): En dat is iets anders dan een traditionele organisatie, dit is iets dat natuurlijk ontstaat.
  2. Het open sourcen van data en kennis; de default is delen van data en kennis.
  3. Je eigen talent en toegevoegde waarde onderkennen, en dat inbrengen in je netwerk. Het gaat om jouw kracht in het creëren van connectiviteit met andere mensen en met de machine. Het netwerk is eigenlijk een nieuwe wijze van organiseren, die veel meer weg heeft van een tribe dan de ouderwetse hiërarchie die we kennen: je stapt in het netwerk wanneer je het nodig hebt, en je stapt eruit wanneer je het niet nodig hebt. Je stelt daarin niet je ego centraal, maar het doel dat je met z’n allen wil bereiken.

Als je naar een data-cultuur toe wilt groeien, dan moeten we dus nu onze energie gaan stoppen in het collectief brein, en in onze capaciteit om gebruik te maken van dat netwerk.”

Het collectieve brein

“Dat collectieve brein wordt pas aangezet als je in het netwerk kunt inpluggen. Dat heeft te maken met je value add versus je ego. Het heeft te maken met weten waar je goed in bent, en waar iemand anders de ruimte mag krijgen. Als je dat weet, dan zou je daar vandaag als organisatie heel hard mee aan de slag moeten. Dat betekent dat je gaat kijken naar je beleid betreffende de mensen die je aanneemt.”

Diversiteit en belangrijke skills voor de toekomst

“Volgens mij is het vooral belangrijk om goed kijken naar de diversiteit van je aannamebeleid. Los van de precieze functie die iemand heeft, zou je in je functieprofiel ook moeten opnemen dat je allerlei verschillende type personen in je team wilt hebben.

Diversiteit zit bijvoorbeeld in de mate waarin je creatief of analytisch bent. Op het moment dat je sterker in staat bent de creativiteit in je team aan te wenden, krijg je een hele andere dynamiek in de groep. Sommige mensen zijn heel introvert, anderen extravert. Hoe sterker je die verschillende rolmodellen in een team hebt, hoe gemakkelijker dat team als collectief netwerk gaat kunnen functioneren.”

Ik vroeg Isabel welke vaardigheden daarbij belangrijk zijn.

“Er is echt geen limiet aan wat je kunt doen met IT om jou tot je recht te laten komen en jou te empoweren. Waar het om gaat is ‘imagination en creative power’.

“In combinatie met analytische skills. Daarnaast heb je mensen nodig die sterk zijn in het verbinden van kennis, ideeën en mensen. Deze drie talenten gaan jou helpen om die transformatie te drijven. Om die gift die we hebben, de data, te gaan gebruiken om betekenisvolle verandering teweeg te brengen.

Op persoonsniveau heb je ten slotte vooral diegene nodig die risico’s wil nemen, en die het niet erg vindt om te falen of om te kopiëren, dus geen last heeft van “not invented here” en daaraan iets (anders) wil en kan toevoegen. Dit gaat over ‘Steal with pride’, maar ook over copyright versus ‘the right to copy me’.”

Delen van data en kennis: binnen en buiten je organisatie

“Voor organisaties en de mensen daarin wordt in de toekomst de volgende vraag belangrijk: In welke mate zie je jouw eigen organisatie als één geheel, afgesloten van de buitenwereld? Of zie je het als een rader, in die buitenwereld, waarin je ook talenten kunt zoeken die de talenten kunnen aanvullen die je al binnen hebt?

Bedrijven die partnerships aan willen gaan, willen dat vaak nog helemaal dichttimmeren. Nieuwere, jongere bedrijven; start-ups, scale-ups, die zijn geboren om data uit te wisselen, en om dat te willen delen. Hetzelfde geldt voor hun talenten.

Het gaat eigenlijk allemaal om hoe open je bent: het willen delen van data. Met copyright ga je het verschil niet maken. Als jij als bedrijf niet deelt, en anderen om jou heen doen dat wel: hoe lang ga je dan de slimste blijven?”

Kaders en beperkingen

“Traditionele bedrijven zien data nu als manier om hun business te runnen, en als manier om hun product te verbeteren. Maar feitelijk zijn er zo veel elementen die het lastig maken om die energie vrij te laten. Er zijn namelijk regels en afspraken. Er zijn kaders. Terwijl we het hebben over het loslaten van kaders. Dat is niet een stap die je zomaar maakt.

De enige echte beperking daarbij, en je eerste stap in het proces is: welke data kan ik niet delen omdat daarbij een privacy-aspect speelt en ik daarmee vertrouwen op het spel zet? En dan is er daarna nog heel veel open.”

De CDO en de strategie rondom data

“We hebben nu CIO’s, maar wat we nodig hebben is een Chief Data Officer. Die gaat zich niet bezig houden met het veilig beheren van ICT en het innoveren op basis van verzoeken van de interne klant. Een CDO gaat een strategie vormen voor het bouwen van beslissingen op basis van data. De strategie rondom data bepalen en het data-ecosysteem voor de organisatie managen.

Hoe creëer je een ecosysteem waarin je medewerkers weten hoe om te gaan met data? Dat creëer je door te bepalen welke data je als organisatie nodig hebt en welke partners je nodig hebt in je ecosysteel, intern en extern. Vervolgens ga je bepalen welke rol HR en recruitment daarin spelen, hoe je medewekers leert om te gaan met hun data en hoe ze kunnen inpluggen op andere data.

Het kan uiteindelijk betekenen dat je je organisatie anders inricht en je eigenlijk continu in ontwikkeling en op reis bent. De data gaat je tijdens die hele reis steeds helpen bij de vraag: wat heb ik nodig om nu het juiste te doen?”