Menu

Future: Fast Forward – interview met Blockchain consultant Paul Bessems

In een wereld die continu verandert, en waarin we steeds meer organisaties steeds mooiere innovaties zien realiseren, is het soms nuttig om een vooruitblik naar de toekomst te doen. In een serie interviews sprak Motion10 met een aantal visionairs op het gebied van data en innovatie, met als rode draad één centrale vraag: hoe ziet het werken en leven in organisaties er over tien jaar uit?

Paul Bessems is CEO van Weconet, consultant, (co)auteur van meer dan tien managementboeken, international speaker, en ondernemer. Hij is boardroom, business development en innovation team consultant op gebied van Blockchain Organiseren (Blockchain by Design) en Data Economics.

Ik sprak met Paul over datgene wat de kern is van zijn laatste boek: de impact van technologie op de manier waarop we onze samenleving organiseren: van micro- tot macroniveau. Paul en zijn co-auteur stellen organiseren daarbij gelijk met het samenbrengen van vraag en aanbod.

Pauls stelling is dat organiseren gaat veranderen met de verdere adoptie en ontwikkeling van Blockchain en andere gedecentraliseerde technologieën. Maar: de echte transformatie en toegevoegde waarde van de maatschappij die de Blockchain met zich meedraagt zullen we alleen zien als en wanneer we de technologie in een andere context gaan plaatsen.

Vraag en aanbod combineren

We onderscheiden voor de serie Future: Fast Forward vier technologische trends waarvan de combinatie veel impact zal hebben op het leven en werken in de nabije toekomst. Het gaat dan om het IoT, het Digitale Platform-denken, Machine Learning, en de Blockchain (en andere gedecentraliseerde technologieën). Ik vroeg Paul allereerst wat zijn visie is op hoe combinaties van dergelijke technologieën onze levens zullen gaan veranderen in de komende tien jaar.

Paul: “Van de technologieën die je noemt zie ik het digitale platform-denken als een apart concept. Want dat gaat om hoe we vraag en aanbod bij elkaar brengen. Dat is de kern van organiseren en is niet veranderd sinds we onze activiteiten zijn gaan organiseren.”

Data bij de mensen zelf

“Die andere technologieën – Machine Learning, IoT –  zijn manieren om dingen te veranderen met behulp van data. Als je ten slotte kijkt naar Blockchain en de mogelijke toepassingen daarvan; dan gaat het veelal om het vaststellen en vastleggen van een gedeelde werkelijkheid via journaalposten, bijvoorbeeld het E-portfolio of Elektronisch Patiënten Dossier – dat inzicht geeft in gekoppelde taken, opleidingen en projecten, respectievelijk gekoppelde medische producten en diensten aan een mens.

Hetzelfde geldt voor jouw en mijn zogenaamde consumenten dossier – oftewel wat er in digitale vorm bekend is over mijn transacties, voorkeuren en gedrag. Blockchain gaat er voor zorgen dat dit soort journaalposten bij het individu liggen, in plaats van bij organisaties. Die data is straks bij de mensen, niet bij de aanbieders. Dat is een heel bijzonder gegeven.”

Zelfbeschikking en nieuwe verdienmodellen rondom data

“Wat wij zien gebeuren is dat je straks ook zelf bepaalt wat er met je data precies kan gebeuren.

Centrale organisaties zullen moeite moeten doen om bij die data te komen. Verdienmodellen gaan ook veranderen, bijvoorbeeld die van de huidige platformeconomieën zoals de grotere sociale media. Het gebruiken van Facebook gaat straks misschien wel 100 euro per jaar kosten, maar de data is van jou en die is misschien wel 1000 euro waard.”

 

Frictieloze transacties en informatie-uitwisseling

“Het is daarnaast belangrijk dat we als mensen gaan beseffen dat data fundamenteel andere kenmerken heeft dan fysieke goederen. Transacties worden echt veel makkelijker, mits we het goed organiseren. Het zijn namelijk uiteindelijk allemaal 0-en 1-en.

Het verkopen van een huis bijvoorbeeld, wordt straks net zo gemakkelijk als het versturen van een e-mail. Het maakt voor een Blockchain niet uit of deze een bitcoin of het eigendomsbewijs van een huis van A naar B brengt.

Nu zitten er heel veel tussenpersonen in het proces van een hypotheekaanvraag. We kunnen straks de tussenstops bij aanvragen voor hypotheken of kredieten geautomatiseerd doen. Een systeem kan geautomatiseerd toestemming krijgen om op te vragen of jij meer of minder verdient dan 40.000 euro. Zonder dat je werkgever dat ook maar hoeft te weten. Omdat jij in je profielinstellingen hebt aangegeven dat dat mag.”

Bestaansrecht en toegevoegde waarde in de toekomst

Als veel van ons werk kan worden weg-geautomatiseerd door slimme bots en AI, en weggeorganiseerd door slimme, decentrale protocollen; hoe voegen mensen in de toekomst dan nog waarde toe?

Paul: “Dat wordt straks datgene dat een mens beter kan dan een computer. Dat komt neer op creativiteit, sociaal gedrag en empathisch vermogen. Alle vlakken waar een menselijke factor aan verbonden is. Ons werk zullen we dan ook veel meer in het sociale domein gaan uitvoeren.

In de zorg, onderwijs of veiligheid hebben we juist tekorten. Dat is het soort werk dat we dan ook steeds meer zullen gaan doen. Dat zijn dingen waar wij ook beter in zijn; dat moet je niet proberen in een robot te stoppen. Wij mensen nemen beslissingen op basis van neuronen, hormonen, gevoelens zoals empathie. Misschien kan een computer dat wel in de verre toekomst, maar voorlopig nog niet.”

We hebben een overschot in kantoren; het werk dat we daar doen kan vaak beter door protocollen gedaan worden.

In de zorg, onderwijs of veiligheid hebben we juist tekorten. Dat is het soort werk dat we dan ook steeds meer zullen gaan doen. Dat zijn dingen waar wij ook beter in zijn; dat moet je niet proberen in een robot te stoppen. Wij mensen nemen beslissingen op basis van neuronen, hormonen, gevoelens zoals empathie. Misschien kan een computer dat wel in de verre toekomst, maar voorlopig nog niet.”

Nieuwe definities van werk, werkloosheid en waarde

Paul maakt op kalme, ingetogen toon toch een vurig pleidooi voor het bezien van de realiteit door andere ogen, om betekenisvolle verandering te kunnen koppelen aan de implementatie en adoptie van nieuwe technologie:

“We moeten daarnaast ook stoppen om het ‘banen’ en ‘werk’ te noemen. Verpleegzorg of vrijwilligerswerk is óók toegevoegde waarde leveren. De definities van werk en werkeloosheid, die moeten we tegen het licht gaan houden.

Wat Keynes schreef in 1930: als je de productiviteitsgroei van de Westerse wereld op dat moment doortrekt, eindig je bij een werkweek van vijftien uur rond het jaar 2030. Maar wat doen we in de realiteit: de productiviteit groeit, we blijven innoveren, en willen steeds meer banen creëren. Met allemaal een 40-urige werkweek.”

The 21 hour work week | Anna Coote | TEDxGhent

Nieuwe technologie in een nieuwe context

“Dat is ook wat we bedoelen met de ondertitel van ons nieuwe boek: ‘Fundamenten voor een nieuwe sociaaleconomische orde’. We moeten de realiteit met andere ogen beschouwen, om de maximale waarde uit nieuwe technologieën te halen.

Je moet technologie in een andere context bezien, anders gaat het averechts werken.”

De nieuwe realiteit zien

“Dat je technologie moet verbinden aan een nieuwe context geldt voor blockchain, maar dat gold net zo goed voor het internet. Het internet is van iedereen, maar we vallen toch onder de macht van een aantal grote bedrijven op dat gebied. Fake news ondermijnt bijvoorbeeld serieus de democratie. Dat komt onder andere doordat we nieuwe mogelijkheden vanuit oude denkpatronen zijn gaan inzetten.

Ik stel me voor dat de verschuiving naar een andere kijk op werk en zingeving langzaam aan gaat. Het zal een evolutie zijn, en niet een revolutie. En het zal zich op meerdere vlakken moeten afspelen; overheid, bedrijfsleven, onderwijs, kunst en cultuur. Het zal stapsgewijs zijn. Zo’n transitie speelt zich  meestal wel af over twee of drie generaties, en een generatie definieer ik dan als een leeftijdscohort van zo’n 25 tot 30 jaar.”

Crisis

“Maar wat we niet moeten vergeten is: we zitten al een tijdje in deze transitie. We kijken nu bijvoorbeeld heel anders tegen duurzame energie aan dan vijftien jaar geleden. Hetzelfde geldt voor roken. 2008 was een belangrijke mijlpaal in deze transitie, en er zal nog eens een keer zo’n soort crisis gebeuren.”

Samenwerken: hoe organiseer je waardecreatie?

Ik vroeg Paul naar de manier waarop hij samenwerken in die nieuwe realiteit vorm ziet krijgen. Paul:

“De kern van organiseren is steeds geweest: óf je doet het werk zelf, óf je besteedt het uit. De nadruk op het één of het ander komt altijd in golven terug. Zelf doen is in de jaren na 1910 voor het laatst weer opgekomen.

Philips, bijvoorbeeld, deed altijd alles zelf. Zelf karton produceren, zelf glas produceren. Waarom? Omdat je in de fysieke wereld hoge transactiekosten hebt, als je iets niet zelf doet. In de fysieke wereld zijn de transactiekosten dus veel hoger dan de organisatiekosten.

Op dit moment in de geschiedenis zie je dat de organisatiekosten snel stijgen door formuliertjes, compliance en bureaucratie terwijl transactiekosten heel hard omlaag gaan door digitaliseren. Vanaf het moment dat de organisatiekosten hoger zijn dan de transactiekosten kun je beter uitbesteden.

Het organiseren van werk vindt al 300.000 jaar plaats. De Homo Heidelbergensis was de eerste mens die grotere en snellere dieren kon vangen. Dan moet je natuurlijk samenwerken, en delen van het werk dus door anderen laten doen. Samenwerken betekent altijd specialiseren, coördineren, en finaliseren oftewel het doel bereiken.”

Van specialisten en hiërarchie naar freelancers en blockchain

“Ook binnen organisaties heb je specialisten die moeten samenwerken. Die samenwerking wordt op dit moment afgestemd door een hiërarchie, met behulp van belonen en straffen, door beleidsnotities, et cetera. En dat moet leiden naar de finalisatie van het brengen van een product naar de klant.

Dat model van organiseren stamt nog uit 1911 met Scientific Management van Taylor en 1913, met de eerste goedwerkende lopende band van Henry Ford. Management was toen een uitvinding  om de wispelturige freelancers, ambachtslieden, landbouwers en huisvrouwen van die tijd, aan de lopend band te krijgen. Voor management en hiërarchieën coördineerde we vraag en aanbod vooral via markten.

De manier van coördineren gaat nu weer veranderen. Van hiërarchieën naar protocollen. Naar digitale platformen waar vraag en aanbod samenkomen. In een platform kun je de basis van elke transactie organiseren: de aanbieder moet profileren, zodat de koper kan selecteren, en dan volgen inkoop en betaling.

Dat kun je straks makkelijk met Blockchain en smart contracts met minimale frictie en minimale transactiekosten coördineren. Als je dat zo met freelancers kunt doen, waarom zou je dan mensen zoveel mogelijk in dienst willen hebben? Met meer mensen in dienst heb je alleen maar extra risico op heel hoge kosten en overbezetting.”

Vraag en aanbod samenbrengen

“Het coördinerend mechanisme wordt steeds fijner en maakt steeds betere keuzes om vraag en aanbod bij elkaar te breng. De consument of de afnemer moet in staat worden gesteld om de producten en diensten te vinden die hij nodig heet. Dat betekent dat marketing en sales ook omgedraaid gaan worden van push naar pull.

Branding en marketing gaan dus steeds meer ontwikkelen in de richting van reputatiemanagement. En dat binnen veilige, faire platforms. Kijk naar apps als IENS en TripAdvisor: die hebben systemen ingericht die ervoor zorgen dat iemand niet een evaluatie kan invullen als die niet in dat restaurant heeft gegeten.”

Inspirerend leiderschap

Ik vraag Paul welk type leiderschap we nu en in de toekomst nodig hebben om succesvol te kunnen zijn. Paul: “Leiderschap en management zijn echt twee verschillende dingen. Een ‘digitaal leider’ is iemand met een visie. Een digitaal leider is overigens niet iemand die alles weet van automatisering, maar die weet de technologische ontwikkelingen in de context te plaatsen. En die dat liefst ook inzet om bijvoorbeeld toe te werken naar een werkdag van zes uur. Omdat hij of zij begrijpt dat je de nieuwe mogelijkheden dus in een nieuwe context moet willen zien.”

Management door protocollen

“De manager zit meer aan de uitvoerende kant. Als je kijkt naar wat een manager doet: er was onlangs een groot internationaal onderzoek naar de tijdsbesteding van managers bij grote bedrijven. Het blijkt dat managers gemiddeld twee dagen in de week bezig zijn met interacties. Dat werd in het onderzoek gedefinieerd als interne handelingen die de manager moet verrichten om te coördineren. Twee dagen per week!

Waarom? Het matchen van vraag en aanbod moet elke keer uniek plaatsvinden. Daarom wordt dat proces ook niet efficiënter. Je zou dat ook als een transactie kunnen zien, en die matching door een protocol laten lopen.

Managers hebben bijvoorbeeld de onboarding van een nieuwe medewerker die ze moeten begeleiden. Daarvoor hebben ze 15 tot 20 interacties nodig met anderen binnen de organisatie. Waarom kan het onboarden van een nieuwe medewerker niet even eenvoudig als het bestellen van een boek bij Bol.com?”

Menselijke managers

“Een manager is nu nog veel bezig met protocol-handelingen. Maar veel elementen van het sociale script, kun je naar een technisch script brengen. Net als bij de auto: de menselijke besturing gaat steeds meer naar een protocolbesturing.

En dat biedt ook weer ruimte voor managers om meer menselijke interactie met hun medewerkers aan te gaan. Om empathie te tonen: ‘hoe is het nu met je, hoe gaat het thuis?’ Daar hebben ze nu geen tijd voor omdat ze continu in de weer zijn met Excel-bestandjes.”

Een bedrijf is geen doel op zich

“Bewustzijn, leiderschap en durf tonen. Daar gaat het in de toekomst om.

Durven zeggen: het gaat er helemaal niet om banen te creëren, het gaat om het creëren van duurzame welvaart. Een bedrijf of een vaste baan is maar een onderdeel van het coördinerend vermogen dat we daarvoor kunnen gebruiken.

En: een bedrijf is geen doel op zich. Mensen zijn ooit 300.000 jaar geleden gaan samenwerken, om de gemiddelde opbrengst per hoofd te verhogen. Dat is vooruitgang.”

De effectiviteitsslag van de industriële revolutie herhalen

“De industriële revolutie heeft er enorm aan bijgedragen dat de opbrengst per persoon verhoogde. Door het coördinerende vermogen van de machine, de fabriek. Dat heeft enorm bijgedragen aan de materiële welvaart. We zitten nu in de transitie van materiële welvaart naar een ander soort welvaart. Van kwantitatief naar kwalitatief. Het gaat er nu dus om dat je wat je hebt, gaat verduurzamen.

Van de werkende mensen zit drie procent in de landbouw, 26 procent in de fabriek, en de rest zit in kantoren, dingen te doen die helemaal niet meer nodig zijn. Daar tellen we ook artsen en leerkrachten in mee, die 40 procent van hun tijd achter de computer zitten om administratieve handelingen uit te voeren. Terwijl dat niet zou moeten.”

Technologie verbinden met een nieuwe context

“In de derde werksfeer, het kantoor, zullen steeds minder mensen werken. Blockchain technologieën gaan ervoor zorgen dat we in kantoren efficiënter gaan werken. Maar dat gaat alleen gebeuren als we na denken over wat we met het surplus gaan doen.

Internet en andere digitale technologieën droegen de belofte met zich mee dat ze ons productiever gingen maken. Maar het internet en de digitale werkplek hebben ons onvoldoende productiever gemaakt. Je moet technologie verbinden met de nieuwe context, anders verandert er effectief bar weinig.”

Pioniers in zingeving

“Op korte termijn hebben we daarom vooral pioniers nodig: dat zijn authentieke leiders, die zich iets kunnen verbeelden. Wat als we AI, Blockchain, en andere nieuwe tech kunnen inzetten om grote problemen voor de mensheid op te lossen? Zoals oorlog, onveiligheid, het wereldvoedselprobleem. Volgens mij is de enige manier om dit soort problemen fundamenteel aan te pakken dat we uit de kantoren komen, en meer tijd hebben om ons met dat soort dingen bezig te houden.”

De eerste volger

“We hebben mensen nodig die zich daar bewust van zijn, die zich daar ook over uit durven te spreken. In een bedrijf, op een school, of in de wijk. Je hebt mensen nodig die gaan voorstellen: ik wil dat wij hier in een bedrijf gaan toewerken naar een werkdag van zes uur. En dan heb je die tweede ‘danser’ nodig; de eerste volger die zo belangrijk is in een revolutie.”

First Follower: Leadership Lessons from Dancing Guy

“En als je het dan hebt over het type werk dat mensen blijven doen, dan zal dat steeds minder routinematig en voorspelbaar zijn. Dat gaat om empathie, verbinding, creativiteit. Het zou ook het beste zijn om dat niet meer werk te noemen maar toegevoegde waarde. Of zingeving.”

Purpose of work

“Ben je bekend met deze quote?

‘We create fake work at the office to avoid real work at home.’

De manier waarop wij als maatschappij naar ons werk kijken, en naar de waarde van werk, heeft met status te maken. Je heb minder status als je je ouders verzorgt dan als je achter een computer zit. Dat heeft te maken identiteit, met de purpose of work en hoe je die definieert als mens en als maatschappij.” Daarom zijn filosofie, antropologie en psychologie zo belangrijk. Ook kunst en cultuur zouden meer aandacht moeten krijgen zodat we ons de toekomst beter kunnen verbeelden. Kunst en cultuur zou je kunnen zien als de R&D afdeling van de mensheid.”

Eigenwijs leiderschap en awareness

“Ik doe zaken met trainingsbureaus, die zeggen: het gaat er niet om dat jij een specifiek aantal uren voor zo’n klas staat, maar dat een organisatie echt iets heeft aan de training. Ze hebben een verdienmodel dat niet puur gebaseerd is op facturabele uren. Wat we nodig hebben is mensen die bewustzijn weten te creëren bij anderen. Het begint met de kiem: de Steve Jobs achtige mensen, die durven anarchistisch te zijn.”

Asch Conformity Experiment

“En dat is nogal wat voor mensen. Jij als psycholoog bent vast wel bekend met de Asch conformity experimenten. Wat die aantonen is dat je als mens geneigd bent te conformeren aan de mening van de rest, zelfs terwijl je zeker weet dat hun inschatting niet de juiste is. Dus wat we als eerst nodig hebben nu, is digitaal, dapper en visionair leiderschap.”