Menu

Future: Fast Forward - Interview met Mounia Houari

In een wereld die continu verandert, en waarin we steeds meer organisaties steeds mooiere innovaties zien realiseren, is het soms nuttig om een vooruitblik naar de toekomst te doen. In een serie interviews sprak Motion10 met een aantal visionairs op het gebied van data en innovatie, met als rode draad één centrale vraag: hoe ziet het werken en leven in organisaties er over tien jaar uit?

Mounia Houari is hoofd People Development bij Motion10. Hiervoor was zij recruitment manager bij hetzelfde bedrijf, en heeft ze in die rol een speerpunt gemaakt van diversiteit in de IT-sector. Naast haar rollen bij Motion10 is ze te volgen op www.mouniahouari.com, waar ze werkzoekenden helpt bij het vinden van hun droombaan, “die echt bij hen past.”

Ik sprak Mounia in De Rotterdam over de toekomst, en de belangrijke rollen die daarin zijn weggelegd voor verantwoordelijkheid, zelfsturing en zelfreflectie.

Voorbij de kaders kijken

Als eerste neemt Mounia even de tijd om de verwachtingen ten aanzien van het gesprek te managen: “Eén ding; we weten niet hoe het er over tien jaar uit gaat zien. Bij dat soort voorspellingen moet ik denken aan een filmpje uit 1999 waarin een journalist de straat op gaat met een mobiele telefoon. Dezelfde mensen die nu allemaal net zo verslaafd zijn aan hun mobieltje als jij en ik, zeggen in dat filmpje dat ze zich niet kunnen voorstellen wat je met zo’n ding moet.”

In het kort

“We hebben beperkt de capaciteit om voorbij de grenzen van de huidige werkelijkheid te kijken. De mensen die dat wel kunnen, zijn heel zeldzaam.”

Wat gaan we doen met de beschikbare informatie?

“We gaan dus zo goed als we kunnen kijken naar de veranderingen die er op ons afkomen in de komende jaren. Wat nu al gebeurt is dat we data steeds meer gebruiken. Daardoor veranderen rollen nu al. Wat logisch lijkt, is dat logica als onderdeel in ons werk gaat verdwijnen.

Wat blijft er dan over? Ik denk een heel stuk creativiteit: ‘wat ga ik nu doen met de zaken die aangedragen worden?’ In plaats van veel van je tijd bezig zijn om informatie te zoeken; die informatie is dan gewoon beschikbaar.”

Van profit naar purpose en van ‘Ik’ naar ‘Wij’

“Wat je nu ook al ziet veranderen; beursgenoteerde bedrijven bestaan veel minder lang. Veel trendwatchers zeggen nu al dat ook de Googles en Facebooks van de toekomst niet veel langer dan zeven jaar zullen bestaan. Het gaat straks ook veel meer om de impact die je als bedrijf maakt, dan om de levensduur.

Daarin zit volgens mij de grootste verandering: van profit, gaat het naar purpose; van ‘Ik’ gaat het naar ‘Samen’. Volgens mij gaan we vooral transformeren van ‘Ik’ naar ‘Wij’. Ik denk dat dat één van de grootste veranderingen zal zijn.”

Meer flexibel werk en minder bezit

‘Samen’ wordt dus belangrijker. Ik vroeg Mounia hoe zij tegen doemvoorspellingen aankijkt die aannemen dat veel mensen in een positie van werkeloosheid terecht zullen komen als automatiseringstrends doorzetten.“Ik denk juist dat als data overal is, als kennis vrij beschikbaar is, dat er dan een veel grotere groep meedoet in de maatschappij. Dat zal alleen een andere vorm hebben dan nu. Kijk naar personeelsbestanden: het grootste gedeelte daarvan bestaat nu uit vast personeel. In de toekomst gaan we steeds meer flexibele arbeidsvormen vinden.

Waarom zou jij bij mij werken als ik op dit moment geen werk voor je heb? Dit is het langetermijnverhaal, maar wel iets dat we binnen drie jaar al gaan zien.”

De grondstof voor persoonlijke groei

Ik denk dat persoonlijke ontwikkeling de leidraad is van alles, en dat in de toekomst ook steeds meer wordt.

Minder eigenaarschap en meer delen

“Ik denk daarnaast dat we als maatschappij veel minder eigenaarschap gaan zien en veel meer gaan delen; kijk naar zelfsturende auto’s. Waarom zou iedereen in één stad allemaal zo’n ding moeten bezitten, als ze ook bij wijze van openbaar vervoer beschikbaar kunnen worden gesteld? Steeds meer jongeren geven nu ook aan dat ze niet per se eigenaar van een auto hoeven te zijn.”

Persoonlijke ontwikkeling als sleutel

“Het is een belangrijke verantwoordelijkheid voor werkgevers om over dit soort zaken na te denken; wat gaan we doen als je over vijf of tien jaar bijvoorbeeld inderdaad zelfsturende auto’s op de weg hebt? Als busvervoerder bijvoorbeeld; ga je dat allemaal gewoon laten gebeuren? Het is natuurlijk ook een verantwoordelijkheid van de overheid, en van ons allemaal.

Hoe ga je zorgen dat al die mensen klaar zijn voor de toekomst? Ik denk dat persoonlijke ontwikkeling de leidraad is van alles, en dat in de toekomst ook steeds meer wordt.”

Empathie en creativiteit

“Welke waarde kunnen we nog toevoegen als veel werk door robots en slimme software kan worden overgenomen? Ik denk dat het enige wat nog overblijft voor mensen in hun rol en in hun werk het empathische vermogen, het sociale gevoel en de creativiteit zijn. Maar dan moeten we die capaciteiten wel ontwikkelen. En wat grappig is om je dan te realiseren; we zijn ondertussen allemaal steeds minder sociaal en minder empathisch aan het worden.

Ik las laatst een onderzoek van Michigan State University dat laat zien zien dat we in een kwart eeuw 40% minder empathisch zijn geworden. Technologische vooruitgang speelt daar vrijwel zeker een rol in.

Juist omwille van empathie en creativiteit organiseren wij nu bijvoorbeeld ook een open dag voor het vullen van onze nieuwe recruitment functie. Enkel op basis van data selecteren – in de vorm van cv’s en online profielen – heeft zijn beperkingen. Die beperkingen kunnen wij als mensen met onze empathie, creativiteit en sociale vaardigheden mooi aanvullen.”

We werken niet samen

In het kort

“Volgens mij werken we nu niet met elkaar samen. Volgens mij gaan we dus leren samenwerken.”

We gaan leren samenwerken

Ik vroeg Mounia hoe zij verwacht dat samenwerken verandert over de loop van de volgende tien jaar. Mounia: “Volgens mij werken we nu niet met elkaar samen. Volgens mij gaan we dus leren samenwerken. Dit is hoe de meeste mensen ‘samenwerken’ tegenwoordig vormgeven: iemand zegt iets, en iemand anders voert dat dan uit. Kijk naar een gemiddeld projectteam: niemand vraagt daarin wat je goed kan of wat je eigenlijk leuk vindt. Pietje doet de eerste stap, Jantje doet de volgende stap, en er is verder niet echt samenhang.”

Verbeter je sterke punten

“We zouden moeten werken aan de zaken die we van nature goed kunnen. Daarin zit de meeste ontwikkeling en maximale winst. Weet je wat ik het ergste vind: organisaties geloven dat niet. Die vinden dat nonsens. Die willen dat je gewoon je functie vervult en eventueel dat je werkt aan je verbeterpunten. Daarom werken we met functietitels. Om mensen te kunnen beoordelen en beperken.

Dat zijn dingen die mij frustreren. We worden niet gezien als mensen; we ‘zijn’ functietitels.

Als mensen zich voorstellen, zeggen ze ook automatisch ‘wat’ ze zijn, niet wie ze zijn. Ik ben geen moeder, ik ben geen recruiter; ik ben een combinatie van dat alles. Ik ben Mounia.”

Hiërarchie versus zelfsturing en innovatie

Zelfsturing en persoonlijke ontwikkeling vormen een sterke rode draad in het leven van Mounia, en in ons gesprek. Hoe kijkt ze tegen de ontwikkeling van leiderschap aan? Mounia: “Hiërarchie gaat verdwijnen, en daarvoor komt zelfsturing in de plaats. Hiërarchie blokkeert nu nog sterk de creativiteit en innovatie in organisaties.

Mensen denken namelijk van nature heel gemakkelijk in niveaus van status. Op basis van de relatieve status zijn mensen veel opener of veel meer gesloten tegen iemand anders; de psychologische veiligheid is groter bij anderen met een gelijkwaardige of lagere status. Daardoor mis je in een hiërarchische omgeving veel van de mogelijkheden om met elkaar de volgende stap te maken. Omdat iemand zijn goede idee simpelweg niet durft te delen.

Ik geloof in de transformatie. Ik geloof echt dat we naar een toekomst gaan waarin hiërarchie gaat verdwijnen. Maar ik denk dat geen enkele organisatie daar op dit moment klaar voor is.

Er is op dit moment niemand die echt zelfsturend is.”

Generatiekloof

“De grootste clash op de werkvloer op dit moment heeft ermee te maken dat de mensen die nu leiderschapsposities hebben, hebben geleerd dat werken betekent doen wat de persoon boven hen heeft gezegd, en dat verder af naar beneden uit te dragen. De generatie van nu, die pikt dat niet zomaar en gelooft ook niet zo makkelijk in het oude model. Jij en ik, wij geloven toch ook al niet meer in orders opvolgen, het sprookje van 9 tot 5 en dan maximaal effectief zijn?”

In het kort

“Jij en ik, wij geloven toch ook al niet meer in orders opvolgen, het sprookje van 9 tot 5 en dan maximaal effectief zijn?”

Zelfsturend leiderschap: samen

Wat betekent het dan om echt zelfsturend te zijn? “Als we het hebben over zelfsturing, dan bedoel ik dat mensen weten mensen waar ze goed in zijn, wat hun zwakke punten zijn, en waar ze waarde kunnen en willen toevoegen. Ik denk dat het echt een leidraad is voor onze toekomst, en voor ons succes in de toekomst.

Onderling betekent dat voor de arbeidsverhouding dat die veel meer gelijkwaardig wordt. Ik denk dat leiderschap straks betekent dat je met elkaar afspreekt wat de output moet zijn, en dat dat in lijn is met je organisatiedoelen; de missie, visie en purpose van je organisatie. Met output bedoel ik dan eerder outcome of impact. Niet de aantallen blogs die je schrijft, maar: wat bereik je en welke verandering breng je teweeg?

Dit worden dus meer wederzijdse afspraken, en een wederzijdse commitment.”

Zelfsturende individuen trainen

“Zelfsturend zijn kent vier onderdelen: Zelfinzicht, Bewustwording – dus continue zelfreflectie op wat je doet, wat je kan en wat je wilt;  Beslisruimte – dat betekent dat je vanuit je intrinsieke motivatie en zelfkennis in jezelf de ruimte creëert om beslissingen te nemen, en ten slotte Verantwoordelijkheid. Deze onderdelen kenmerken een zelfsturend individu en een zelfsturend team.

Die zelfsturende individuen en teams moeten we zelf gaan trainen. Dat is de leidraad voor organisaties.

Ik denk dat mensen ongelooflijk veel kunnen. Maar ze laten daarvan in hun werk misschien tien procent zien. Iedereen heeft gigantisch potentieel, maar we hebben remmingen waardoor we dat niet laten zien – zoals bijvoorbeeld een gebrek aan zelfvertrouwen.”

Een Human is geen Resource

“Waar het voor recruitment, HR, of eigenlijk voor het gehele bedrijfsleven op neerkomt is: we moeten met mensen omgaan vanuit hun geheel. We kijken dus niet meer naar iemand als een Resource, maar als een Mens. Dat is een totaal andere benadering.

En dat is wat er nodig is in de toekomst, en vandaag de dag: de omslag van Human Resource naar Human Being.

Wat daarnaast echt belangrijk is: alle benodigde skills zitten er al, in de mensen die je nu hebt. We moeten mensen vooral gaan helpen om dat in zichzelf te ontwikkelen. Dat is mijn diepste overtuiging.”

Verantwoordelijkheid en zelfsturing

“Als laatste vroeg ik Mounia naar de manier waarop zij verwacht dat bedrijven in de toekomst om zullen gaan met de impact die ze hebben in de bredere maatschappij. Mounia: “Die verantwoordelijkheid waar we het daarnet over hadden, dat voorbeeld van een busvervoerder; dat gaat ook over je impact op de maatschappij. Het is zoals ik al zei ook een verantwoordelijkheid van de overheid en van werkgevers om daar nu al over na te denken. En natuurlijk moet een werknemer daar zelf ook over nadenken.

Maar: een werknemer die zelfsturend is, die denkt daar ook uit zichzelf over na. En die zet dat op de agenda. Dat is dus de belangrijkste vaardigheid die we moeten gaan cultiveren.”

De skills zijn er al

In het kort

“Alle benodigde skills zitten er al, in de mensen die je nu hebt. We moeten mensen vooral gaan helpen om dat in zichzelf te ontwikkelen. Dat is mijn diepste overtuiging.”

De vergeten kunst van het zelf denken

“Misschien is dat wel de grootste verandering die we moeten doormaken: dat mensen meer na gaan denken. Denk na over wat je gezegd wordt. Over wat je leest. En heb er vertrouwen in dat jij in staat bent om er wat van te vinden.

Het is volgens mij echt een verantwoordelijkheid van organisaties en bedrijven om mensen te stimuleren om meer zelf te sturen en voor zichzelf na te gaan denken. Ik vind dat je dat soort gesprekken intern moet hebben, die verantwoordelijkheid heb je ten opzichte van je eigen mensen. Maar ook tegenover je klanten, leveranciers, partners. Denk na over wat er morgen gebeurt, overmorgen, en over tien jaar.

Ik denk trouwens dat bedrijven in de technologiesector net méér verantwoordelijkheid moeten nemen. Omdat zij nét iets meer inzicht hebben in wat de impact van al de komende veranderingen zullen zijn.”

Een goed gesprek

“Wat moeten organisaties nu doen om over tien jaar nog relevant te zijn? Als je echt wilt gaan transformeren, dan is het stimuleren van zelfsturing het eerste dat je moet gaan oppakken. De snelheid van innovatie en je succes worden bepaald door je cultuur en het gedrag van de mensen in je organisatie.

Wat wij in bedrijven – maar ook als individuen – nu moeten doen, is in de spiegel kijken. Nadenken. Op jezelf reflecteren. ‘Hé, wacht even: ik heb hier vanbinnen dingen zitten die ik vanuit intrinsieke motivatie wil. Waarom doe ik ze nu dan niet?’ Ik wil dat mensen een gesprek aangaan met zichzelf. Iedere dag. ‘Volgens mij kan ik meer.’ Dat geldt voor iedereen.”